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幕墙产业谁终将笑傲江湖?——平台化运作模式PK全链条运作模式

来源:原创文章 版权所有作者:沃二一门窗幕墙网评论员 

原创发布日期  2013年9月


【编者按】大细正奇,玄而求妙。本文将从不同行业的特点说起,对装饰行业的平台化运作模式和幕墙行业的全链条运作模式的形成进行深入剖析,揭示两种运作模式背后不同的商业逻辑思维。  


我们先看如下几个表格(特别是红字部分):



纵观国内主要幕墙上市公司与金螳螂和亚厦股份这两个装饰上市公司的营收数据,我们可以看见,近年幕墙公司的主营幕墙业务增长幅度较为缓慢,号称国内最大的幕墙公司远大还出现了负增长,而装饰公司的幕墙业务虽然占业务比重还不是最大,但是增长幅度明显高于幕墙公司。金螳螂和亚厦的幕墙业绩已经等同于幕墙领域第二军团的三鑫和方大的体量。
   
由于近年受房地产层面的调控政策影响,属于建筑行业范畴的幕墙行业和装饰行业经营环境都受到一定的影响,但正是在这样一种共同面对的大环境下,就同样的幕墙产业而言为什么装饰公司的成长会好于幕墙公司?显然内有玄机。

【不同行业特点形成行为与目标的不同初始认知】

我们先从装饰行业和幕墙行业的业务特点分析。
   
一个最普通的小型室内装修工程大致分木工、泥水工、水电工等几个主要工种,分工边界较为明显,而这些工种之间相互很难替代,要做好一个装修工程,这些工种缺一不可。例如我们做一个简单的装修工程,通常一个装修队伍里就有泥水匠、木匠和水电工。或者是先找到泥水师傅再由泥水师傅找其相熟的木工师傅和水电工师傅作为合作伙伴来共同完成。
   
对于装饰工程项目而言,一般工程体量大,设计与施工各工种和工序元素较多。在早期,装饰公司规模都较小,很难一家公司单独完成一个项目。通常一个项目都需要若干个公司或团队参与分工合作才能满足进度要求。对于装饰公司来讲,分工合作是一种常态。而且一个工程的招标,可能因为我而找你合作,另一个项目可能是因为你而找到我合作。久而久之便形成一种合作的默契。
   
装饰行业的业务特点,形成了装饰业者对业务的初始认知,就是“分工与合作”。
 
而幕墙工程则产业化气息比较浓,工程体量单一,可以量化设计和施工,一个项目通常只需要一个公司参与。而且,幕墙工程的招标过程,幕墙公司通常要把对手打败,PK到最后,才能拿到工程。
   
幕墙行业的业务特点,使从业者对业务的初始认知就是“单干与竞争”。
因此,由于装饰和幕墙行业业务特点的不同,从业者对其行为与目标的根本认知上有很大的差异。而对事物的根本认知,则决定了其面对问题的视角和解决问题的逻辑思维的不同。

【全链条运作模式的形成】

无论是装饰工程还是幕墙工程,一个项目基本上是这样一个运作流程:“商务公关-投标-设计-项目管理-采购-加工-施工-维护-收款结算”。如下图示,



在产业发展的初期,无论是装饰行业和幕墙行业都是以“包工头”为首或者是个体户为主导的小团队承接工程,由于劳动力成本低廉,竞争程度较低,利润较高,“包工头”或者个体户均能从商务公关到收款结算(如上图)的整个流程进行有效的过程控制,针对不同的环节进行的生产要素的配置,形成我们称之为的“全链条式”的自营和自控。

全链条的经营管理模式是一种最简单实用的管理模式,就是根据业务需求,按照运作流程进行对应环节的生产要素的配置,对于经营者而言,通过对这些生产要素精细化管理,实现整个业务过程的各个组成环节顺畅高效地进行到底。各个环节生产要素的配置与执行,都是环环相扣的过程管理,因此全链条经营模式的关注重点就是“过程”。一个项目就是一个独立的过程,关注一个项目就是关注一个过程的管理,关注多个项目就是关注多个过程的管理。全链条模式,是面向过程的经营管理方式,对于工程体量不大,技术及施工要求简单的项目很容易实现自营自控,并且能体现短平快的效率和竞争力。

【幕墙行业对全链条运作模式的视角】

早期幕墙行业,劳动力成本低,技术要求不高,竞争程度较低,利润率高,签订合同就能收到预付款,回款情况也好,应收款也不多。因此早期做幕墙工程只要有商务公关能力,并且能对运作流程做好管控也就是说做好过程控制,就能够赚钱。因此,全链条的自营模式,体现的简单与高效,让早期的幕墙从业者尝到了甜头。

随着幕墙行业的快速发展,幕墙从业者的快速增加,由于幕墙行业的基本特征就是一个工程只有一个公司中标,幕墙公司只能竞争到最后才能拿到工程,竞争烈度不断加强,幕墙行业的利润率快速下降,从预付款方式做工程发展为垫资做工程,因此出现越来越突出的应收款问题。而为什么要垫资?为什么利润率下降?目的就是为了竞争,你死我活的竞争,因此甚至发展出一种斗争文化,这使得幕墙行业陷入了一种恶性竞争的思维惯性。

因为全链条的经营模式关注的是整个运作流程的过程控制,通过这些过程的控制行为最终实现盈利。全链条的经营模式中,关注整个流程过程管理的人是经营者(老板),他是利益盈亏的最大承受者。因为幕墙工程的特征是体量单一,全链条管理相对容易,不少业者这样认为,即便是利润较低,但是只要精细化管理得当,还是可以向管理要利润。因此,即使行业生存环境日益恶劣,但是幕墙业者的思维应变还是面向过程管理,这也就是幕墙行业一直普遍按照全链条运作的视角。



幕墙公司全链条的运作模式,是将工程运作的每个环节视为一个个相互关联的过程,他们相互紧密联系,互为因果,密不可分。从商务公关开始每一个步骤进行生产要素的配置与管理,直到收款结算。

【装饰行业对全链条模式的应变】

随着产业的发展,一方面市场规模在增大,另一方面以劳动力成本为主导的各种成本的不断上涨,装饰公司和幕墙公司都面临如何适应工程量的规模扩张,在全链条运作模式下所带来的过程管理负荷的增加。

很显然,基于上述装饰工程的特点,相比幕墙工程而言工程体量大,劳务工种更繁多,那么装饰工程项目越多,过程管理就越复杂,所要管控的人力物力资源成本就更大,从业务公关到收款结算的过程管理负荷比幕墙行业大得多。全链条的运作模式很容易使装饰企业不堪重负而难以为继。客观的说,是环境的变化倒逼装饰行业更快地进行运作模式变革,由于装饰行业具有分工合作的传统和认知,使其能够依照分工合作的思路进行应变,因此装饰从业者易于形成社会分工和资源整合的逻辑思维。



从装饰行业的特征而言,根据装饰工程项目的规模进行生产要素配置的经济成本和管理成本相比幕墙工程要大得多,如果要将业务规模做大,必须进行社会化的分工和资源整合,更好地体现社会分工,这种模式的进化就是大型的具有整合能力的建筑装饰公司成为集约化服务提供商,跟灵活变动的“包工头”或其他商务合作人相互配合,实现硬实力和软实力的最大程度配合。事实上,如今深圳市及全国各地很多大型的装饰公司都是这么操作的。因此,装饰公司逐渐形成一种我们称之为平台化的运作模式。平台化的运作将工程运作流程的每个环节的执行者视为对象,各对象拥有完成该项环节所具备的相关生产要素。体现相关环节的功能属性。

前面我们提到,在劳动力低廉时期,“包工头”可以很容易找到相关的人员进行设计和项目管理,也可以用比较低廉的价格找到施工队伍进行施工,同时,“包工头”自己把握商务公关、材料采购和回款结算几个关键环节,精细管理,就能实现利益的最大化。随着市场竞争的日渐激烈,劳动力成本的上涨以及人们对装修设计要求的提高,“包工头”越来越难以自主完成全链条的生产要素和资源的配置,如果个人还想继续做这行,唯一的优势就是自己的人际关系和业务操作的灵活性,其他环节与有生产规模和设计实力的企业进行整合。
   
对于自营的大型装修公司而言,小规模的装修项目显然不是灵活的个人包工头队伍的对手,然而对于大规模的工程来说,随着经营成本的整体上涨,激烈的市场竞争,为了维系现金流的供应,只能牺牲利润扩充总量,加上大工程回款周期长,商务公关欠缺灵活性,及监管成本高这些因素而言,全链条自营的运作模式风险及成本越来越大。随着社会经济水平的发展,消费者对装饰行业竞争,规模、价格、品牌、质量和服务也提出更高的要求。事实上,装饰公司如果达不到一定的规模,根本无法有效地参与市场竞争,等到上了规模,又无力同时兼顾数十个工程的过程管理。
   
而新的分工模式,则是有硬实力的大型装修公司则负责“投标、设计、采购、加工”的环节;个人则负责“商务公关、项目管理、施工、维护、收款结算”这些考验灵活性的环节。个人不再参与生产加工等需要大量人力物力的环节,因为面临劳动力成本上涨,市场环境的变化,设计、施工等成本费用将变得很高,在新的市场面前,“包工头”已经养不起设计和施工队伍,还不如踏踏实实利用自身的资源和关系,做好公关和收款,除了支付给合作企业中间过程的费用后,剩余的就可以进入自己的腰包,个人找到自己的位置,也降低了自己的风险。对于装饰企业来说,把控项目过程中的“硬实力”环节,释放 “软实力”环节,做好设计、采购、施工等工作,获取实实在在的利益。装饰材料品种多、杂,不易管理,然而,大型的装饰企业在建材产品上具备捆绑采购的能力,采购量上体现较大的议价优势。
   
在产品加工方面,如今金螳螂、广田等装饰公司都有自己木器加工厂。
为什么我们在这里突出加工产品的重要性呢?一直以来,装饰行业产业化程度比较低,很多手工活都是在现场完成,但一些特殊的工艺品是现场施工解决不了的,而在市场上只能买到标准化的东西。随着国内经济的发展,劳动力成本的上涨,现场进行施工已不太适宜,今后装修的发展趋势将是后场加工,实行工厂化装修格局。大型的装饰企业拥有了自己的加工中心,进行资源整合的行业,通过开办加工厂来满足装修的需要以弥补融合不到的资源,使得个人对装饰公司的依赖性加强,公司则找到产业价值链上的重要分工内容。

这是一种新的分工模式,是一种利益的分配。在这一模式下,装饰企业作为一个大的平台,可以调配资源,而个人或者“包头工”则可以利用这个平台,解决了资质、设计、施工队伍、材料采购问题,达到整合资源的效果。

一个企业面对复杂的竞争环境,如果什么都自己做,边际成本增加、管理统筹难度也很大,由各自独立核算的功能模块式的单位进行分工合作,可以大大化解管理成本和充分优化效能,在双方追求利益最大化的驱使下,各尽其能,各取所需、优势共享。



【平台化运作模式与全链条运作模式的比较】



综上所述,我们总结出所谓平台化的运作模式,其背后是面向对象的思维方法,而全链条自营模式则是面向过程的思维方法。面向过程是一件事“该怎么做”,面向对象是一件事“该让谁来做”,然后那个“谁”就是对象,他要怎么做是他自己的事,反正最后一群对象合力能把事做好就行了。
   
学过编程序的人知道,面向过程的程序设计思想,面对解决简单的问题十分方便,但是面对复杂的问题,面向过程的编程就变得十分臃肿而庞大,这跟我们幕墙行业全链条的经营模式何其相似,小规模的工程项目,小团队的模式,只要解决好工程怎么做就行了,而面对规模浩大的工程和团队的时候,还是把着眼点放在怎么解决问题的过程上,显然要面对的是无数个“该怎么做”。
 
对于幕墙工程而言,一个工程项目包括“商务公关-投标-设计-现场测量放线-项目管理-采购-加工-安装-验收维护-收款结算”这些环节。随着经营环境的变化,企业规模的变化,显然并不是每个环节都仍然适合由一家企业全盘自营自控的。



譬如商务公关及收款结算环节,一家公司往往面对不同的甲方和业主,而且项目需求也是不一样的,包括看得见的和看不见的需求,都要对面向对象的个性化服务进行公关,包括人际关系、资金、回款能力及技术解决方案等,是一个非常繁琐和复杂应变的工作环节,不同对象要不同的方法和措施,而且常常面临诸多不确定因素,往往花了很大力气还有可能会功亏一篑的案例比比皆是。因此,可见这些环节多无法进行标准化要求,而且是一个隐性成本非常高,对个人商务能力高度依赖的环节,企业实力往往并不一定是确定性因素。
   
譬如项目管理与安装施工环节,幕墙工程的安装环节受到多重因素的影响,一方面受整体施工进度的约束,但在这个过程当中,幕墙的安装会受到设计变更、土建等单位的施工进度和施工质量的影响,要会商解决非常繁琐的配合工作,工作强度大,统筹管理复杂。 另一方面,劳动成本的上升,加上统筹管理的复杂性,往往会使得成本控制出现非常大的压力,管控得不好就会造成亏损。在当前价格竞争相当激烈的幕墙门窗市场,低价竞争的大背景下,项目利润本来就较为单薄,如因项目管理与安装施工环节出现的延误或者其他不可预见的情况则会大大增加资金成本,造成利润的降低甚至亏损。因此,项目管理与安装施工环节也是一个不太能用公司标准去约束管控的环节,而且也是一个对企业经营风险较大的环节。
   
而且作为全链条运作的幕墙大公司而言,往往就因为商务公关、收款结算、项目管理和安装施工管控的高难度,使得这类企业不得不将主要精力和资源聚焦到这几个不太容易管控的环节。

企业是经济社会的细胞,在市场经济为特征的经济社会,企业的运作模式也需要与市场经济相匹配。在经济社会最微观的环节,最终都是以个人为单位,以某种逻辑去解决面对的问题,最终都是面向过程的方法。但是从微观到宏观,面对所解决问题的体量,随着规模的扩大,面向过程的方法对组织效能的要求越来越高,会导致最高管理员的负荷不断增大,最终崩溃。全链条运作模式的幕墙企业,已经在国际大型幕墙企业的运作过程中体现了这一宿命。
   
全链条运作模式与平台化运作模式体现了两种不同的企业的经营思想。企业的组织管理本质上是处理人与事的关系,全链条运作模式,是面向过程的逻辑思维,是因事及人,老板围绕整个工程项目的不同过程环节进行人力资源及生产要素的配置,对全局的盈亏负责。那么对于每一个环节做事的人及其在这一过程的劳动所得来说,都是服从整体的统筹和分配,因为全链条的面向过程的运作模式,上一个过程和下一个过程互为因果,因此,司职每个过程的人员,其所要处置的事情,很多时候取决于上一个过程。其责任、权利与利益的关系往往难明晰难具体,付出的劳动与获得的利益并不对称,很容易发生相互责任推卸,将在外君令有所不受,假公济私这些弊病。
   
而平台化运作模式是面向对象的逻辑思维,因人及事。根据运作流程进行社会化分工,每一个环节体现为一个独立的对象,即一种彼此有紧密合作关系但又各自有相对独立性的机构,对于具体的工程项目,能自主进行相应的职能和生产要素的配置实现各自利益分配的最大化和合理化,体现市场经济的机制。也就是说,平台化运作,每个环节的执行对象都是自负盈亏的老板,每个环节都对自己的根本利益负责,谁也不会做亏本的买卖。
 
归根结底,平台化运作,剥离了大企业最不擅长的环节, 实现了个体与企业之间的最佳社会分工。一个企业只有剥离了自己不擅长、不利于管控的事情才能更好的成长。而全链条运作,以过程为导向,全盘自营自控,往往受制于自己不擅长和不利于管控的环节。因此,平台化运作模式和全链条运作模式相比,孰优孰劣,不言而喻。

【装饰公司在幕墙领域的新格局】

以远大中国、江河创建为代表的幕墙企业用了近三十年的时间奠定了行业地位,装饰企业则在近几年间通过上市等资本运作方式积极搭建了大装饰平台。当远大中国(HK.02789)、江河创建(SH.601886)期望在幕墙同业大肆恶意竞争的环境中杀出重围,乘上市之机再攀高峰之时,金螳螂(SZ.002081)、亚厦股份(SZ.002375)两大装饰龙头企业早已在幕墙领域播下希望的种子,并正成为一棵茁壮成长的大树。还有广田股份(SZ.002482)、洪涛股份(SZ.002325)、瑞和股份(SZ.002620)等装饰上市企业在幕墙领域也蠢蠢欲动,实际上,他们原本就具有幕墙施工及设计资质,通过上市平台还能更好的整合资源,完成在幕墙领域的布局,拓展大装饰平台整体发展。
   
金螳螂(SZ.002081)作为装饰产业的领先者,早在06年在上市之初就已开启了装饰领域的核心多元化发展模式,在后续发展中,也是不断加大对幕墙领域的投入力度,2011年增发募资就将超过3亿元资金投入节能幕墙及门窗生产线建设项目,2012年金螳螂以自有资金增资控股辽宁汇丰建筑幕墙装饰工程有限公司,实现对汇丰幕墙的控股并更名为辽宁金螳螂幕墙装饰有限公司以拓展东北市场。金螳螂幕墙业绩也随同装饰主业实现快速增长。
   
亚厦股份(SZ.002375)旗下子公司亚厦幕墙在公司上市前就已颇具实力,连续多年入围幕墙行业50强企业榜单,2012年更是成为行业50强的第七名。亚厦股份希望能实现装饰产业链一体化,未来的发展规划希望能延续公装、家装、幕墙四三三均衡业务格局。
   
从金螳螂(SZ.002081)、亚厦股份(SZ.002375)近两年的营收数据可以看到,旗下各自幕墙板块业务年均增长率均在高位,较装饰板块呈现了更为强劲的增长势头,幕墙板块所占各自公司的业务比重也是逐年提升。按上述增长率推算,金螳螂幕墙2013年幕墙营收将达到20亿左右,亚厦幕墙发展则更快一些,2013年有望突破30亿的规模。这样的业绩金螳螂幕墙、亚厦幕墙均将位于幕墙50强的前十行列,亚厦将有望达到行业前三的高度。但是,这仍然不足以为他们所满意,金螳螂未来希望幕墙板块能贡献公司30%的业绩目标,亚厦股份也早已规划了公装、家装、幕墙四三三的业务格局,所以未来他们在幕墙板块成长仍然十分巨大。
   
除此之外,广田股份(SZ.002482)、洪涛股份(SZ.002325)、瑞和股份(SZ.002620)等装饰上市企业也在逐渐布局幕墙领域,谋求拓展,实现大装饰平台的发展模式。
   
广田股份(SZ.002482)8,310万元收购深圳市方特装饰工程有限公司51%股权,其目的就在于将公司原有的幕墙研发设计、制造和施工资源与方特进行深度整合,增强公司幕墙业务实力,打造“大装饰”的产业平台,发挥幕墙与内装的协同效应,增强公司总包订单承接能力(尤其是公装总包)。洪涛股份(SZ.002325)旗下设立洪涛幕墙部专业服务于各类幕墙工程,从设计到管理均具有国内领先水平。瑞和股份(SZ.002620)近日与江苏朗景幕墙科技有限公司达成战略合作,双方将整合资源、共享信息,通过优势业务的合作提高专业技术水平,进一步完善瑞和装饰的市场和产业布局。
   
目前来看,广田股份(SZ.002482)、洪涛股份(SZ.002325)、瑞和股份(SZ.002620)在幕墙板块上暂未实现规模营收,但建筑幕墙产业的十二五发展目标4000亿元,比2010年增长2500亿元,广泛的市场空间,与装饰终端市场具有较大重合性,技术和管理对于这些装饰企业来讲并不是门槛,在某些方面他们甚至还具有某些独特优势,在构建大装饰平台的目标驱动下,装饰企业的幕墙野心显得顺理成章,并且正逐渐发展成为参与幕墙角逐一股强劲的力量。

【结语】


谁将笑到最后?
   
在很多人认为星巴克主要的竞争对手是COSTA的时候,在美国,麦当劳旗下MCCAFE(麦咖啡)已经成为星巴克美国本土市场最大竞争对手。在中国,麦当劳也在不断跑马圈地,在此过程中不断摸索市场消费习惯并相应调整定位,并且在不断改善与星巴克竞争的短板——消费环境,MCCAFE(麦咖啡)已迅速扩大鲜煮咖啡业务的市场占有率。消费市场有着较大重合,与麦当劳交手,星巴克在价格、销售渠道等方面都不敌竞争对手,麦当劳鲜煮咖啡品牌MCCAFE(麦咖啡)已经抢了星巴克咖啡连锁店不少客源。
   
在《远大江河路在何方》一文提到,嘉特纳、帕玛斯相继走上被并购的道路,旭密林最终破产,都可谓是书写了一段大幕墙公司的浮沉史,他们的浮沉也宣告全链条运营模式的欧美幕墙大公司几近覆灭。在中国,全链条运作的幕墙公司,可能仍未走到生命周期的尽头,而装饰公司的大平台运作模式,则揭示了一种全新的经营思想,尽管未来仍可能会不断地演进和完善,但已显示出强大的生命力。
   
在本文的结尾引用星巴克与麦咖啡的案例,是希望我们幕墙行业,尤其是江河远大,不要一味地针对自己认为的直接竞争对手,而忽视了在身边和你们具有相同资源的非直接竞争对手,在本网原创《幕墙行业发展新模式探讨》一文中,我们分析大型幕墙公司的威胁并不在于与其同等规模的企业,而是那些无处不在的,灵活应变的小型幕墙公司。装饰公司则是以平台化运作的模式,有组织,有秩序地统筹起这种灵活的社会分工并且迅速扩大,而且,装饰公司将是以平台化运作模式PK全链条运作模式的姿态进军幕墙行业,在幕墙领域的未来竞争中,谁将笑到最后?我们拭目以待。





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